martes, 2 de febrero de 2016

Inteligencia colectiva | Gabriel Mª Otalora


 La Gestión del Conocimiento ha tomado relevancia y popularidad desde la década de los noventa, cuando Peter Senge desarrolla la organización que aprende. Hoy, la fuerza del trabajo se basa en gran medida en el capital intelectual, no ya para liderar sino para sobrevivir innovando el valor añadido. El concepto de conocimiento que se está desarrollando en las organizaciones se encuentra en plena evolución centrándose ahora en la importancia que tiene la inteligencia colectiva.

Las ideas de Peter Druker sobre que el conocimiento es un activo de la organización tan importante como el capital o la propiedad, se ha hecho realidad con las nuevas tecnologías que rompen las barreras geográficas. A finales de los años noventa, la gestión del conocimiento comenzó a incidir en la organización como sujeto que crea conocimiento y que aprende para que la experiencia sea el mejor profesor de la empresa. En poco tiempo, se ha pasado de poner en valor el conocimiento explícito y la experiencia a valorar estratégicamente los conocimientos colectivos. 

Las organizaciones se han dado cuenta que habían ignorado el conocimiento más importante, llamado "tácito", porque supone la mayor parte del conocimiento empresarial y se encuentra en la mente de los empleados y clientes. Y que la mayoría de los conocimientos de la organización son dinámicos y cambian con rapidez. Y lo que es más importante, que el conocimiento es en gran medida social y se desarrolla mucho mejor en equipos de personas que se dedican juntas a las tareas fomentando sus conocimientos. El conocimiento más potente proviene de los grupos que aprenden en comunidad. Se busca, por tanto, valorar los conocimientos colectivos, de una manera más estratégica.

Lo que sirve para la terapia personal y familiar, sirve para la empresa: el proceso utilizado para mejorar los conocimientos colectivos se basa en la conversación, en compartir ideas y pensamientos de manera regular y ahora con una visión estratégica. Los líderes no pueden tener todas las respuestas, por lo que su papel está cambiando para facilitar el diálogo y la circulación de conocimientos para generar colaboración y valor: el liderazgo de servicio sobresale como un lirio necesario en un campo de barbecho utilitarista. A las empresas no les vale con utilizar las posibilidades de las redes sociales, web y nuevas herramientas on line para mejorar el conocimiento colectivo; necesitan de personas y actitudes para optimizar todos los recursos con el objetivo de que fluya el conocimiento con una actitud colaboradora capaz de que se incremente la innovación y con ella, el valor agregado.

Esos nuevos estilos de liderazgo participativos buscan que todos puedan contribuir con sus ideas en forma horizontal, en todo momento y sin restricciones (Anita Williams Woolley). Los resultados vienen en forma de capacidad de gestionar en tiempo real también la  motivación, de sentirse cada uno parte de las decisiones. Los grupos humanos conformados en equipos son un espacio privilegiado para desarrollar el conocimiento, La transferencia de conocimientos está relacionada con las nuevas formas de coaching y los principios básicos de la motivación para el intercambio y circulación de conocimiento en las organizaciones. Colaboración y cooperación se han convertido en cruciales en la construcción de conocimientos.

Por tanto, es prioritario: a) el desarrollo de nuevos modelos mentales de colaboración que favorezcan y potencien el factor de inteligencia colectiva; b) el desarrollo de un nuevo liderazgo distribuido que fomenta la sensibilidad social con la posibilidad que todos contribuyan con sus ideas. c) la cultura de ser una organización que aprende continuamente aumentando la inteligencia de las personas y de los equipos de trabajo en tiempo real.

Volviendo a Anita Williams Woolley investigadora del Carnegie Mellon University, Tepper School of Business, es una convencida de que los equipos de personas como tales tienen una inteligencia propia, que ella denomina “inteligencia colectiva” (El País, 31 de enero de 2016). Y curiosamente, llama la atención sobre los equipos cuyos miembros contribuían mejor a crear esta inteligencia como tales grupos: se caracterizan sobre todo porque cuentan con más mujeres funcionando, mejor que aquellos equipos con más hombres. Y los miembros contribuían de forma más repartida a las discusiones en grupo, en lugar de dejar que las dominaran una o dos personas.

¿Cómo podemos cultivar esas relaciones de calidad, necesarias para que los equipos puedan llevar la inteligencia colectiva a la práctica con objetivos óptimos a largo plazo? Al final, volvemos siempre a la asignatura pendiente de la inteligencia emocional ya que las formas de comunicación que cada uno recibe de los demás influyen mucho en su satisfacción y su interés (motivación) para optimizar esos grupos on line que han desbaratado las barreras geográficas. Tendremos pues que seguir desarrollando nuestra capacidad de fomentar relaciones interpersonales de alto valor, en esta ocasión para que sean productivas en la Red. Ya no bastan las tecnologías que ayuden a mejorar la inteligencia colectiva en organizaciones virtuales mucho más amplias y eficaces en el desarrollo del talento tácito de la inteligencia. Lo que ahora se necesita es profundizar en las actitudes que hagan eficaces y eficientes dichos medios tecnológicos.

Gabriel Mª Otalora 

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