viernes, 27 de julio de 2012

ÍCARO Think Tank y la Innovación Social visto a través del modelo de la Triple Hélice (I)




Por Ingrid Ramsoy, Antropóloga Social por la Universidad de Bergen (Noruega) y miembro del Ícaro Think Tank de la Fundación Novia Salcedo.

Cuando hablamos de innovación (de innovación social, o del tipo que fuese), parece existir cierto consenso desde el mundo de la investigación sobre la economía del conocimiento y los procesos innovadores, acerca de la importancia de la colaboración entre diferentes entidades sociales, públicas y privadas (véase Leydesdorff 2011 para más información). 
Un importante modelo teórico en este aspecto sería el modelo de la Triple Hélice que es el que se ha utilizado sobre todo para el análisis del proceso de innovación que puede surgir en la colaboración entre lo público (la administración/el gobierno), lo privado (las empresas) y el mundo académico (las universidades).  Según Universia, la Triple Hélix como modelo postula que la innovación es un proceso con forma “espiral” que establece relaciones recíprocas entre estos tres actores, creando así “agentes híbridos de innovación” como podrían ser empresas “spin-off” o parques tecnológicos enteros como él que tenemos en Zamudio, Bizkaia.

Pero este modelo va más allá de lo que son los parques tecnológicos y el emprendizaje a nivel de negocio, ya que nos puede ayudar en el análisis de los diferentes grupos de interés involucrados en un proyecto o programa de innovación. Como veremos, el modelo de la Triple Hélice subraya la importancia de identificar una necesidad como punto de partida para la colaboración entre diferentes entidades de la sociedad, lo que supondría un buen punto de partida para la innovación social que desde ÍCARO hemos señalado como un hito de cara al año 2050. 
Veamos primero cómo este modelo se puede utilizar para el análisis de diferentes tipos de colaboración, algunos ejemplos de iniciativas de colaboración creadas en base a este modelo y, finalmente, veremos qué valor puede aportar este modelo al pensamiento y la acción de ÍCARO.

Dos formas de abordar el proceso de la Triple Hélice

Según el National Institute for Triple Helix Innovation (NITHI) de la Universidad de Hawái, este modelo se puede representar de dos maneras. Por un lado se puede analizar este proceso desde sus unidades institucionales y la cronología que suele tener el intercambio de valor entre ellas, y por otro lado se puede entender el modelo de la Triple Hélice según un paradigma funcional que estaría más enfocado en qué unidad hace qué labor dentro del proceso de innovación.

Respecto a las unidades institucionales, se entiende el proceso innovador de la Triple Hélice como la colaboración entre tres unidades; la universidad, el mundo empresarial y el gobierno (ver Gráfico 1), y que este proceso se inicia con la definición de una misión social, muchas veces desde el gobierno o la entidad pública de la colaboración.  Según este marco de análisis, cuando la misión esté establecida las tres unidades institucionales colaborarían en los siguientes pasos del proceso innovador: la financiación colaborativa, la I+D y el proceso comercial.  Un inconveniente que puede tener este marco de la Triple Hélice, según NITHI, es que resulta difícil que las instituciones académicas y públicas participen activamente en la comercialización de los nuevos productos y servicios que salen de este proceso; estas unidades se quedan más en el plano del desarrollo de la misión y en el I+D.


Gráfico 1: Unidades Institucionales


En el marco funcional (ver Gráfico 2) de la Triple Hélice el enfoque no está tanto en la colaboración entre diferentes unidades colaborando para ejercer funciones, sino que se enfoca en las funciones en sí.  Las tres funciones claves del marco de la Triple Hélix serían entonces:
1.     Financiación (facilitador)
2.     Investigación y desarrollo (I+D y descubrimiento)
3.     Comercialización (difusión)





Gráfico 2: Marco funcional


Mientras el marco de las unidades institucionales sólo sirve para el análisis de casos muy concretos en los cuales los agentes y su función encajan exactamente con el modelo, el marco funcional es más general y sirve para analizar el proceso de la Triple Hélice en una gran variedad de casos.  Según NITHI, lo más destacable del marco funcional sería el hecho de que puede incorporar con facilidad otras unidades institucionales aparte de las tres principales, como podrían ser organizaciones sin ánimo de lucro, ONGs, etc., en el análisis de un proceso de innovación.  Veámonos entonces un primer ejemplo de un programa construido en base a este modelo.

Procesos de innovación a nivel local según el modelo Triple Hélice: el programa Arena en Noruega

Un ejemplo comprensivo de un proceso de innovación según el modelo Triple Hélice nos viene desde Noruega: el programa Arena, iniciativa de la agencia noruega de innovación (Innovation Norway), busca fomentar la competitividad de las empresas noruegas (sobre todo PYMES) promoviendo la formación de clusters de colaboración a nivel local. Arena lleva desde 2002 y hasta la fecha 47 clusters han participado en el programa. Un requisito para los actores de diferentes localidades noruegas que quieren participar en el programa Arena es que los clusters que se formen estén compuestos por actores del mundo empresarial, el mundo académico u otros creadores de conocimiento y de representantes del sector público. 

Un estudio reciente, hecho por el Instituto Nórdico para los Estudios de Innovación, Investigación y Educación (NIFU), evalúa el recorrido y el impacto que ha tenido este programa de innovación regional para el mundo empresarial en Noruega. Según NIFU, el programa en general parece ser muy relevante y aportar mucho valor, llegando así a tener un estatus alto entre los diferentes ambientes empresariales de Noruega y aumentando el número de solicitudes para cada convocatoria del programa. 

El objetivo último del programa Arena es el mantenimiento y desarrollo del tejido empresarial en todas partes de Noruega y el obtener procesos innovadores que hagan que esto sea posible.  El foco central del programa es la colaboración y cooperación a nivel local entre los diferentes actores mencionados, y NIFU considera que estos elementos han obtenido gran éxito durante el trascurso de Arena. El programa funciona de manera que los diferentes actores de un cluster forman un grupo de organizaciones de un área geográfica particular que a través de su complementariedad o de necesidades compartidas puedan realizar una economía de escala a nivel local para optimizar sus recursos.

Aunque Arena parece ser un éxito, habría elementos del programa que requerirían más atención. NIFU considera que aunque la cooperación y colaboración entre diferentes actores puede en sí suponer innovación a nivel local, habría que desarrollar más la cooperación, colaboración y sinergia “poco tradicionales”. Esto porque clusters formados de actores más parecidos entre ellos, como viene a ser lo más común dentro del marco del programa Arena, puede que ya tengan cierta sinergia obtenida entre ellos y que el programa en este sentido no puede aportar mucho valor. NIFU considera entonces que es importante apoyar a proyectos de colaboración entre actores más distintos para así asegurar que Arena cumpla aún más con su estrategia de crear innovación a nivel local en Noruega.

Aun así NIFU subraya los logros del programa: Aunque con los indicadores disponibles no ha sido posible evaluar el efecto socioeconómico del programa a nivel macro, es evidente que ha tenido un gran efecto en la confianza y el sentimiento de identidad entre los diferentes actores y en el estatus del entorno empresarial a nivel local.  En general la capacidad de colaboración entre los diferentes actores ha aumentado y así ha mejorado también la capacidad de desarrollo e innovación de las empresas participantes, aunque el grado depende del nivel de la involucración de cada organización en el proyecto, de la cercanía geográfica entre los actores y también, en gran medida, del liderazgo ejercido en cada uno de los clusters[1]

[1] La importancia de este último elemento es algo que se observa a nivel general ya que la gestión de clusters es una disciplina que está creciendo en el área académica de gestión y liderazgo.

ÍCARO Think Tank y la Innovación Social visto a través del modelo de la Triple Hélice (y II)

Colaboración e innovación en la CAPV

Tenemos también ejemplos geográficamente más cercanos del uso de clusters y modelos de colaboración similares al modelo Triple Hélice, aunque se haya llamado por otros nombres.  El mismo País Vasco se ha apoyado en la política de clusters durante los últimos 25 años cuando desde los finales de los años 80 se empezó a constituirse agencias de desarrollo local tal como Lan-Ekintza en Bilbao, Debegesa en Vitoria-Gasteiz o Oarsoaldea en Donosti-San Sebastián (véase Larrea en Ekonomiaz N.º 53, 2º Cuatrimestre, 2003) cuyo objetivo ha sido el enfrentarse al gran desempleo de la crisis económica de aquella época.  Otro gran proyecto que se inició en aquél entonces fue el mencionado Parque Tecnológico en Zamudio, empresa pública con socios públicos y académicos cuya misión es “promover la diversificación de la industria, y la transferencia y difusión de la tecnología e innovación”.  Por último cabe mencionar los numerosos clusters industriales que existen en la CAPV, aunque la mayoría no siguen la línea Triple Hélice ya que los componen mayoritariamente agentes del sector empresarial y no de otros.

Como vemos, la colaboración intra o intersectorial de los últimos 25 años para fomentar la innovación en la CAPV ha tenido un enfoque tecno-económico. Este enfoque ha tenido su razón de ser y su efecto; ha servido para crear empleo y para reestructurar y reorientar la actividad económica, y el resultado es visible puesto que la crisis no ha afectado al País Vasco con la intensidad que se puede observar en otras comunidades autónomas. El hecho de que la CAPV ya ha sido capaz de regenerar su propia economía en el pasado da esperanza a la hora de enfrentarse a la crisis actual. Pero esta vez vemos que también hace falta algo más que innovación tecno-económica…
Porque como establece el pensamiento ÍCARO, requieren estos tiempos un cambio cultural; una innovación social.  Y tener en mente el enfoque Triple Hélice nos puede ayudar a crear un nuevo modelo cultural y empresarial que sea ambos competitivo y sostenible.  Utilicemos por lo tanto los aprendizajes que nos vienen del tejido empresarial de la CAPV y de programas de innovación como el de "Arena" en Noruega para aprender a gestionar mejor nuestros recursos y desarrollar un enfoque de colaboración entre agentes diversos.

Las hélices de ÍCARO

Porque otro ejemplo de una colaboración que se puede analizar a modo Triple Hélice podría ser nuestro propio ÍCARO Think Tank que está formado por miembros de múltiples ámbitos que juntos contribuyen a un objetivo común. En el caso de ÍCARO ha sido su grupo nuclear y Novia Salcedo Fundación (NSF) que en su día detectó y expresó la necesidad de un cambio cultural profundo que contribuyese a un panorama sostenible y con esperanza de cara al futuro para nuestros jóvenes, y fue desde esa necesidad desde dónde se propuso este proyecto de colaboración.

Se convocó entonces a nuestros “cómplices” con quien compartíamos una trayectoria larga y a personas menos conocidas para NSF, pero que se consideraba que podrían compartir nuestras inquietudes. Juntos establecimos un objetivo: Identificar los retos para ese cambio cultural, esa innovación social, que queremos crear, y el cómo los podemos abordar esos retos de cara a 2050. Contamos con agentes de muchos ámbitos diferentes, con conocimiento amplio y experiencias que suponen perspectivas complementarias para poder ejecutar nuestra labor. Somos del mundo académico, del sector público, empresarial y de organizaciones sin ánimo de lucro. Y aunque fue NSF quien tomó la iniciativa en un principio,  somos todos partes del proceso de detección de necesidades en nuestra sociedad y de la forma de responder a éstas.

El aprendizaje que nos podemos llevar como organización de las experiencias de otros agentes, sería que el modelo Triple Hélice parece facilitar la colaboración entre diferentes entidades y puede contribuir a la creación de innovaciones sorprendentes a la hora de combinar conocimientos de diferentes ámbitos. Para ÍCARO este modelo supone entonces un gran potencial y de cara al futuro, cuando nuestra organización se va consolidando más, podría ser interesante un análisis de los diferentes roles inherentes en la estructura de nuestra organización y el cómo maximizar el conocimiento y el potencial de acción que llevamos cada uno.

En el caso del proyecto ÍCARO-NSF, y refiriéndonos al marco funcional de la Triple Hélice, estaríamos ante un modelo de colaboración en el cual muchos de los miembros cumpliríamos las mismas funciones y además estaríamos hablando de más de tres categorías de miembros contribuidores, es decir más de tres hélices. Porque en nuestro caso somos las personas quienes formamos este cluster, este Think Tank, más que las diferentes organizaciones o instituciones que representamos (ver Gráfico 3). 



Gráfico 3: Hélices de ÍCARO



Por último habría que tener en cuenta que el modelo Triple Hélice es un modelo económico con un fin comercial. Es decir, que busca innovar para crear productos comerciables. En el caso de ÍCARO el producto que queremos sacar no es comercial, sino social, pero aún así los métodos colaborativos detrás de ambos tipos de productos pueden ser los mismos.
La comprensión de las ciencias sociales y las experiencias exitosas del uso de este modelo nos debería entonces inspirar a seguir desarrollando nuestro propio marco de hélices.  Dejémonos inspirar de este modelo para subrayar la importancia de la colaboración y la cooperación entre diferentes ámbitos para crear valor y utilicémoslo para crear un mapa dinámico de nuestra organización que nos puede ayudar para seguir creando valor a largo plazo en nuestra sociedad y ser referentes a la hora de definir ese cambio cultural tan necesario.

miércoles, 25 de julio de 2012

¿Por qué la sabiduría convencional está equivocada?


Por Vicenç NavarroCatedrático de Políticas Públicas. Universidad Pompeu Fabra, y Profesor de Public Policy en The Johns Hopkins University. 
Extraído íntegro de su blog "Pensamiento Crítico" en el periódico digital Público.es 

"El editorial de El País del pasado 21 de julio (Situación crítica) presenta la postura que caracteriza el pensamiento dominante en el establishment español sobre la situación financiera del país. Tal editorial indica que los mercados financieros no están respondiendo a las medidas de austeridad muy marcada puestas en marcha por el gobierno español presidido por Rajoy. Por el tono del editorial, su autor parece asumir que los mercados deberían haber tomado nota de tales medidas y recuperar su confianza en el Estado español, exigiendo unos intereses más bajos a su deuda pública, los cuales han alcanzado niveles que son inasumibles. Este supuesto que asume que el Estado español “tiene que hacer sus deberes” (lo cual implica en el lenguaje del establishment español recortar y recortar gasto público, entre otras medidas, para reducir el déficit público) a fin de recuperar “la famosa confianza de los mercados” está justificando toda una serie de medidas que están llevando al país al desastre. Ignora, además, un hecho clave: el tamaño de la deuda pública y del déficit no es la causa de que la prima de riesgo esté ya por las nubes en España. 

¿Cuál es, pues, la causa? Y la respuesta la hemos estado señalando unos pocos sin que se nos hiciera caso desde hace ya tiempo. El hecho de que España tenga una prima de riesgo tan elevada se debe a dos factores. Uno, a que España no tiene un Banco Central. Si lo tuviera, éste haría lo que hace un Banco Central digno de su nombre: imprimiría moneda y con ella compraría deuda pública, forzando la bajada de los intereses de su deuda. Esto es lo que hace el Banco Central estadounidense (The Federal Reserve Board), el Banco de Inglaterra, el Banco del Japón y un largo etcétera. El editorialista de El País no ha captado todavía (como tampoco lo ha captado el establishment español) que los intereses de la deuda pública no los determinan los mercados financieros, sino predominantemente el Banco Central del país que genera la deuda. Al no tener un Banco Central, consecuencia de estar en la Eurozona, España no puede regular los intereses de su deuda pública. Y como consecuencia, éstos suben y suben porque es lo que le conviene a los mercados financieros, que se ceban y enriquecen a base de tales escaladas en el precio de la deuda.
El segundo hecho que explica la elevada prima de riesgo de la deuda pública española es que, además de no tener un Banco Central, el que así se llama en la Eurozona (el Banco Central Europeo (BCE)) no es un Banco Central, sino que es predominantemente un lobbyde la banca alemana. El establishment español parece que no ha captado esto tampoco. Si fuera un Banco Central imprimiría dinero y compraría la deuda pública de los Estados de la Eurozona que pagan unos intereses exagerados por su deuda. Con ello, los intereses bajarían. Pero el BCE no hace esto. Dice que lo tiene prohibido (aunque lo hace muy de vez en cuando, en situaciones extremas). Lo que sí hace es imprimir dinero y se lo presta a la banca privada a unos intereses muy bajos (0,75%) y con este dinero la banca compra deuda pública a unos intereses elevadísimos (un 7% y un 6% en el caso español e italiano). ¡Un negocio redondo!
Ahora bien, el BCE se pasó de rosca. Y ahora, la banca privada (incluyendo la alemana) está llena de bonos públicos y privados de los países periféricos y le preocupa que ahora los Estados de estos países no puedan pagar. Alemania posee la friolera cantidad de 770.000 millones de euros de deuda pública y privada de los países intervenidos (Grecia, Portugal, Irlanda y España). De ellos, 274.000 millones en España. Los dos bancos alemanes más importantes, el Deutsche Bank y el Commerzbank, tienen cada uno 14.000 millones de euros. La banca alemana tiene gran cantidad de deuda pública y privada española (que le ha proporcionado excelentes intereses, y por lo tanto, beneficios), y ahora quiere asegurarse de que España no colapse y se quede sin cobrar la deuda. De ahí la “ayuda” financiera, que en realidad es ayuda a la banca alemana. Y de ahí que el BCE esté presionando para que estos Estados paguen lo que deben a los bancos alemanes, entre otros. La famosa ayuda financiera a la banca española (100.000 millones de euros) es primordialmente una ayuda a la banca alemana (entre otros bancos) tal como indicó recientemente con toda franqueza Peter Bofinger, consejero económico del gobierno Merkel en su entrevista a Der Spiegel (14.07.12), señalando que “esta ayuda no es a estos países, sino a nuestros propios bancos, que tienen gran cantidad de la deuda privada en aquellos países” (ver mi artículo La economía alemana no es un ejemplo en www.vnavarro.org).

Una última observación. Creerse que el euro está en peligro porque la prima de riesgo española está en las nubes (como asume también el editorial de El País) es desconocer el sistema de gobierno de la Eurozona. El euro le está yendo pero que muy bien al Estado alemán y a la banca alemana. Como he detallado en otro artículo (ver artículo citado) a los mayores bancos alemanes les está yendo muy bien, y los bonos públicos del Estado alemán son los más seguros que hay en el mundo (junto con los estadounidenses). ¿Dónde está, pues, el problema del euro? 
El problema para el euro y para la banca alemana sería si España se saliera del euro, que es lo último que el establishment alemán y europeo desearían, pero que España debería considerar seriamente como alternativa. El BCE no cambiará a no ser que perciba el peligro que supone para la banca alemana que España salga del euro. Y tal percepción no ocurrirá mientras el gobierno español siga dócilmente lo que le digan el BCE y la Comisión Europea, pues los intereses de éstos no son los intereses de la población española, sino los intereses financieros alemanes que dominan aquellas instituciones. Pedirle al BCE que ayude al Estado español porque éste “está haciendo sus deberes” (tal como termina el editorial de El País) es no entender quién y cómo la Eurozona está gobernada."

lunes, 23 de julio de 2012

Necesario pacto político y económico con nuestros hijos

Destacamos este artículo publicado en El Confidencial del 21 de Julio por Galo Mateos, que pretende mostrar la necesidad de un pacto entre la generación de los mayores de 50 años (+50) y la de los menores de 30 años (-30), que pueda cambiar el rumbo político y económico del país. Partiendo de la premisa de que a los jóvenes (-30) les corresponderá pagar las pensiones y deudas de los mayores (+50), se deduce que habrá que abordar con ellos el por qué y el cómo.

El autor describe la realidad en la que nos encontramos con datos conocidos y tan alarmantes como que España ocupa el puesto 18 en Europa en I+D+i, que vivimos los restos de un modelo económico expoliado al 100% por la especulación financiera, que hace cuatro años que nuestra economía no recibe inversiones extranjeras ni dispone de crédito para financiar alternativas, que cada vez se recauda menos IVA porque cada vez hay menos valor añadido que gravar, o que España no figura entre las primeras potencias en ancho de banda para transmisión de datos, pese a que Telefónica lidera mundialmente las ganancias del sector.

Según el autor, los causantes de esta pérdida de valor añadido no deben seguir tomando las decisiones del país porque tuvieron responsabilidades de gobierno y empresas financieras, energéticas e industriales que debieron haber trazado una ruta alternativa a la especulación y al colapso en las inversiones, y no lo hicieron. Les hubiese bastado imitar a los que lo hacían bien, pero estaban demasiado ocupados con la digestión de todos los favores políticos y compensaciones con las que habían construido sus privilegios y una nueva casta, no surgida del mérito sino de las maniobras del poder. 

Continúa el artículo detallando los graves errores cometidos en este tiempo, como que en los últimos cinco años se ha profundizado también en la dependencia energética, movidos -en opinión del autor- por las mismas pulsiones electorales, favoritismos y repulsión tecnológica. Quienes querían vivir de las energías renovables orquestaron una campaña según la cuál el petróleo y el gas se acababan, y había que hacer frente al hecho inminente con subvenciones. Pero el petróleo y el gas demostraron una salud espléndida y el país se había desprendido ya de miles de millones indispensables ahora mismo. En estos cinco años de crisis y despidos, prosigue, se incorporaron más de 400.000 funcionarios a dedo, en el único país de los PIGS (Portugal, Italia, Grecia, España, según sus siglas en inglés) en el que la burocracia creció el 29% entre 2000 y 2010. Los PIGS, es obvio destacar, han representado la cola en la Europa de la innovación, así como el liderazgo en los índices de corrupción y fraude fiscal.  

El autor, pese a todo, cree que hay una salida. Desde su observación de otros países de nuestro entorno, ha tratado de identificar dónde están los elementos que caracterizan el progreso diferencial respecto de esos pueblos más afortunados. Y también ha identificado los elementos que configuran la Economía del Conocimiento, generadora del valor añadido que a este país se le resiste y a la que nos hemos incorporado con cinco años de retraso.

La primera conclusión es que una generación de políticos como la que tenemos, no cabría en ningún lugar sensato. Ningún país de interés ha hecho crecer en plena era TIC, la de las tecnologías de información y comunicación, sus plantillas administrativas. Por lo que la exclusión de cuantos nos han traído, por activa o pasiva, a esta situación, debe de ser inmediata y sin retorno posible.

La segunda conclusión es que al menos una mitad valiosa y formada de los 480.000 jóvenes que anualmente cumplen dieciocho años en España, resulta exactamente igual a la mitad de cualquier otro país y perfectamente intercambiables. Los jóvenes que han pasado por Erasmus, familias de intercambio, o han combinado estancias largas en distintos países, pueden confirmar que hay 10 logotipos que uniforman el conocimiento y las actitudes de todos ellos, como ninguna generación anterior pudo hacerlo. Son Google, Facebook, Wikipedia, Windows, Whatsapp, Skype, Apple, Youtube, LinkedIn y PayPal. Diez caminos que casi necesariamente un joven (-30) transita a diario. Todos disponen de idénticos Smartphone, Tablet o PC, en el que hacer circular varias veces al día estos elementos que configuran una cultura común y universal. Sin embargo, nunca pisaron una oficina bancaria ni una agencia de viajes y no hacen cola precisamente en los quioscos para comprar prensa de papel. Pertenecen claramente a una nueva economía irreconciliable con ese laberinto de amiguismos y privilegios por el que se ha guiado nuestro BOE, resalta el autor. 

Es entonces la generación (+50) la que no tiene muchas cosas en común con el exterior. Para empezar, el manejo básico del inglés y el conocimiento de las TIC. Así que ¿cómo lanzar al poder a la generación (-30)? Porque se supone que más de la mitad de ellos serían capaces de dar el empujón necesario para pagar las pensiones y garantizar el bienestar de los (+50). 
La clave entonces sería hacer privilegiadas las áreas en las que deben intervenir para lograr esos objetivos: 

Comunicaciones globales plenas de gran capacidad de transmisión, en forfaits desde 10€ mensuales, transporte urbano, interurbano e internacional favorecido a tarifas especiales, becas y créditos para acceso a las más variadas especializaciones, investigación e idiomas. Cobertura plena de salud en todas las especialidades y racionalización de tiempo de ocio. Vivienda de alquiler subvencionada que favorezca la emancipación. 
"Entendamos que apostar por ellos, hijos o nietos, no es sino apostar por nosotros mismos en un paso que ya no podemos dar sin su cabal cooperación".

Un buen ejemplo de enfoque globalizador es Innocentive.com, patrocinado por la NASA y The Economist, entre otros. Se trata de un clúster virtual con ocho subsectores en el que las empresas e instituciones lanzan sus demandas para ser respondidas por equipos globales de estudiantes, investigadores y contratistas de todo el mundo, uniformando conceptos. Cualquiera puede intervenir a través de foros y chats moderados, y exhibir con qué deseo y capacidad quiere acercarse a la solución de los problemas de los demás, la mayor fuente conocida de valor añadido. De ahí nuestros gurús sectoriales podrán enlazar con las ofertas de formación presencial y virtual de cualquier parte del mundo.


El pacto

Hacer piña con nuestros hijos, señala el autor, no es más que una sencilla prolongación de los dictados del corazón y de la razón. Iniciar ese diálogo intergeneracional, en unos términos similares a estos: Queridos hijos, hemos llegado a un punto de dificultad en nuestra vida política y económica, en el que solo con vuestra plena cooperación podríamos combatirlo. Os tenemos que pedir perdón por no haber cortado a tiempo esa sangría de una casta política que nos parasita, y obstaculiza con su permanencia, mejoras fundamentales en el ámbito de la democracia y del advenimiento de un modelo económico, en el que sois pieza clave. Modelo que nos facilitaría la oportunidad de obtener empleos dignamente pagados, sostener un estado racional y previsoramente construido, y devolver con honor lo que nos han prestado. 

Y concluye el artículo diciendo: Solo necesitamos el apoyo de vuestros 6 millones de votos, para que desaparezcan de nuestras vidas quienes las amenazaron con su incompetencia y corrupción. Os pedimos también que compartáis la vigilancia sobre quienes se ocupen del relevo, para que cumplan con fidelidad el mandato, aunque sea ocupando las calles y demostrando que nunca más aceptaremos el trato vivido.
Y con vosotros a bordo, nuestra vida fluirá sin mayores perturbaciones por ese camino soñado desde la transición. Un sueño que no supimos confeccionar y que hoy estamos obligados a compartir con vosotros, del mismo modo en que hemos compartido nuestras vidas y lo seguiremos haciendo por los tiempos de los tiempos, como así fue con nuestros mayores. 

jueves, 12 de julio de 2012

Los mandamientos de un emprendedor social


“Una idea y mucho esfuerzo”, el mismo bagaje que muchos de los emprendedores que montan su propio negocio y una vocación religiosa como peculiaridad añadida. Así comenzó la aventura empresarial del sacerdote Luis de Lezama (Amurrio, 1936) en el Madrid de 1974, según publica hoy el diario Expansión. 
 
La iniciativa surgió para dar empleo y futuro a los 16 jóvenes de un albergue del barrio de Vallecas con los que convivía. Aquel pequeño negocio, la Taberna del Alabardero, es el origen de un grupo empresarial que aglutina hoy en día 20 restaurantes y firmas de catering, 2 hoteles y 3 escuelas de hostelería.

El cura Lezama, como se le conoce popularmente, tenía muchas inquietudes. Ya en 1962, después de ordenarse sacerdote, se licenció en Ciencias de la Información y trabajó en la etapa inicial de la COPE, donde su trabajo fue recompensado con un Premio Ondas en 1972. Su labor emprendedora dio un giro y fundó la Taberna del Alabardero junto a la Plaza de Oriente de Madrid. “Tuve la gran suerte de tener un obispo que me entendía y que no me puso ningún problema”, recuerda Lezama cuando se le pregunta por la dificultad de conciliar su labor pastoral y empresarial.  Aquel obispo era, nada menos, el cardenal Vicente Enrique y Tarancón, del que también fue secretario.

Su carácter emprendedor le llevó a seguir formándose, primero en la Escuela de Hostelería de Lausanne (Suiza) y después en Estados Unidos. Su filosofía empresarial sigue siendo la misma para su grupo -que en la actualidad cuenta con 600 empleados y una facturación de 17 millones de euros-, que para aquel pequeño negocio que inició: “lo fundamental es el capital humano”, asegura Lezama. Otro de los rasgos del grupo es la promoción interna, que convierte en directivos a los que han crecido conociendo las entrañas del negocio. Sin embargo no todo fueron éxitos, también hubo algún fracaso, pero eso no dejó de motivarle para continuar. 

Aunque sigue vinculado a su grupo empresarial, que ha quedado en manos de la Fundación Iruaritz, Luis de Lezama retoma la actividad eclesiástica en 2004. Actualmente, desarrolla su labor pastoral como párroco de Santa María la Blanca en Madrid. Volver a ponerse el alzacuellos no ha frenado su carácter emprendedor, sin embargo, y ha puesto en marcha un Colegio en el que sigue innovando. “Tenemos un acuerdo con Microsoft y somos el único centro en España que tiene su sistema en la nube. Hasta el móvil es una herramienta para educar”, destaca.

El fundador del Grupo Lezama recomienda a los emprendedores “abrir los ojos a la necesidad de transformar, hay que cambiar”, dice. Y añade “al poder político, social y eclesiástico no le gusta la innovación. Los innovadores somos vistos como demonios,  ya que el carácter innovador supone entrar en conflicto". Recomienda por último Luis de Lezama “aprender a trabajar en equipo”. 

NOTA: Luis de Lezama forma parte del Jurado del Premio Internacional Novia Salcedo a la excelencia en la integración profesional de los jóvenes.

martes, 10 de julio de 2012

¿Puede contribuir la neurociencia a unos mejores resultados en los procesos de comunicación y colaboración?

Un artículo de Santiago Rivero, patrono de NSF y miembro del Ícaro Think Tank.

La relación entre las personas, en lo que respecta a la consecución de un determinado objetivo (o conjunto de objetivos) puede ser de varios tipos. Puede ser de colaboración, cuando existe un interés común en su consecución, para lo cual es preciso que previamente exista una visión compartida de dicho objetivo, así como un interés común en alcanzarlo. Puede ser también de indiferencia, que es la que se da entre quienes no sienten ningún tipo de motivación con relación a él. Incluso puede ser de enfrentamiento, lo cual se produce cuando parte de los miembros de un grupo se afanan en alcanzar unos determinados resultados, mientras que otros quieren evitarlos, lo que daría lugar a actitudes antagónicas. Es evidente, que la consecución de objetivos es más fructífera cuando existe una decidida colaboración entre la mayor parte de los miembros del colectivo.

En líneas generales, la historia del progreso se basa en la colaboración entre las personas, aunque en ocasiones la actitud antagónica de ciertos grupos haya podido servir de acicate para quienes pretendían defender unos intereses comunes. Es evidente que la colaboración es una actitud que se considera del mayor interés como factor que potencia la capacidad para conseguir unos determinados fines. Incluso, quienes compiten en ciertos aspectos suelen establecer alianzas enfocadas a obtención de unos resultados que benefician a las distintas partes que pactan para ayudarse mutuamente en la consecución de resultados de interés común (un ejemplo de esto son ciertos proyectos colaborativos de I+D, en los que participan empresas de un mismo sector, que compiten en el mercado).

Es más: sería inconcebible una sociedad en las que cada cual fuese en pos de sus propios intereses, sin ningún tipo de colaboración con sus congéneres. Y puesto que es necesaria para la supervivencia y el progreso, para la organización social y para dar satisfacción a todo lo que es connatural con la condición humana, más nos vale que entendamos cuáles son las claves para una eficiente colaboración; entre ellas, dos tienen una especial relevancia: por una parte, la capacidad de inhibir la propia perspectiva dentro de un determinado contexto, con el fin de adoptar la de otros, y por  otro lado, el conjunto de habilidades que hacen posible una buena comunicación. En realidad, ambas son sumamente importantes, no solamente para la colaboración, sino para todo tipo de interrelación entre las personas. El objeto de esta nota es destacar la significativa contribución que los hallazgos en el terreno de la neurociencia pueden hacer a una profundización en el conocimiento de los procesos de comunicación.

No obstante, es preciso señalar que el otro aspecto citado, esto es la capacidad de inhibición de la propia perspectiva en base a la percepción y comprensión de las de los demás miembros de un colectivo (cuyo alto grado de desarrollo en la especie humana no tiene parangón en el resto del mundo animal), juega asimismo un papel determinante, como pone de manifiesto Michael Gazzaniga en su libro “Qué nos hace Humanos”[1].

Entre los diversos modos de comunicación, destaca el lenguaje hablado, entre otras cosas porque pensamos (tal vez equivocadamente) que es el utilizamos de forma más intensiva. El lenguaje permite una comunicación muy rica y precisa, especialmente cuando se tiene un buen dominio de él. De hecho, parece que ha sido la clave para el desarrollo intelectual de la especie humana y para su supremacía sobre el resto de las especies (aunque no vamos a entrar aquí en el debate de qué se entiende por supremacía, cuestión sobre la que hay opiniones variadas, y en ocasiones pintorescas).

Si bien, como se acaba de comentar, el lenguaje ha permitido alcanzar un alto nivel de maestría y versatilidad en la comunicación, es un hecho bien conocido que la comunicación puede adoptar muy diversas formas, además de la verbal. Este es un terreno en el que los psicólogos del comportamiento han profundizado, encontrando importantes hallazgos. Una interesante síntesis de la investigación realizada acerca de diferentes formas de comunicación y de los métodos empleados para ello, se recoge en el libro de Flora Davis, “Comunicación no verbal”, publicado ya hace tiempo, a comienzos del último cuarto del siglo pasado.

En él se describen distintas formas de transmisión de información adicional o alternativa a la que se vehicula a través de las palabras. Además de la información recogida por el sentido gramatical de la palabra hablada, añaden información otros “mensajes” emitidos por una persona y recogidos a través de los distintos tipos de aferencias sensoriales que llegan al receptor. Junto con el sentido estricto de las palabras, otros aspectos como la prosodia, el tono, el volumen o cualquier aspecto de la fonología constituyen importantes elementos de la comunicación. Otro sentido a través del que se recoge una gran cantidad de información es la visión, que capta aquello que se transmite, muchas veces de forma no consciente, mediante diversos aspectos del lenguaje corporal y las expresiones faciales.

Entre las teorías de la comunicación no verbal se encuentran algunas sorprendentes, como las de Albert Mehrabian y Paul Ekman. El primero de ellos manifestó que, en situaciones de un elevado nivel de ambigüedad, solamente el 7% de la comunicación se transmite a través de las palabras, mientras que el 38% se atribuye a las características de la voz (entonación, proyección, resonancia, etc.), y el 55% al lenguaje corporal (gestos, posturas, movimientos de los ojos, respiración). Aunque esta distribución del mensaje entre las tres vías mencionadas solamente tenga lugar, como se ha indicado, en algunas situaciones de alto nivel de ambigüedad, esta teoría plantea el hecho de que, en algunas circunstancias, el lenguaje corporal aporta mucho más que el significado de las palabras utilizadas en la comunicación verbal.

Por su parte, Paul Ekman, tras realizar un amplio estudio en el que analizó individuos de varias razas y culturas, emitió la teoría de que, en muchas ocasiones, las emociones de una persona se reflejan en fugaces expresiones de su rostro, de muy corta duración, de las que puede no ser consciente el propio sujeto que las ejecuta (ni de las expresiones y a veces, ni siquiera de las emociones subyacentes), y por lo general, tampoco sus interlocutores. Sin embargo, parece ser que con suficiente entrenamiento, pueden ser detectadas e interpretadas, permitiendo disponer de una información adicional y veraz acerca del estado de ánimo de la persona en cuestión.

Nuestros procesos de comunicación son mucho más complejos de lo que habitualmente pensamos. Diversos aspectos de la comunicación se producen de una forma de la que no son conscientes ni el emisor ni el receptor, pero no por ello el receptor deja de recibir la información, procesarla y experimentar su influencia, a veces de formas sorprendentes. Este es un campo en el que la neurociencia puede arrojar luz, permitiendo ver cosas que de otra forma pasarían desapercibidas.

  
Santiago Rivero charla con Teresa Querejazu en el II Seminario Ícaro

La contribución adicional de la neurociencia ha adquirido una especial relevancia a partir de la última década del siglo XX, con el desarrollo de las técnicas de de obtención de neuroimágenes funcionales, que permiten registrar qué partes del cerebro[2] se activan cuando se lleva a cabo una determinada actividad mental o física, así como la forma en que inciden las diversas aferencias sensoriales en la percepción, la cognición, las emociones y sentimientos, y definitiva, en cualquier tipo de actividad mental.

La neurociencia explora la relación del cerebro con la mente, investigando las estructuras cerebrales, los mecanismos que rigen su comportamiento y cómo se relaciona su funcionamiento con el de la mente. Se trata de algo muy complejo (se dice que el cerebro humano es el objeto más complejo del universo), que implica estudios a varios niveles (que van desde el molecular hasta el de las grandes áreas del cerebro), a lo que actualmente se dedica un gran esfuerzo investigador.

¿Qué se puede esperar de la gran intensidad investigadora actual en este campo? Una respuesta podemos obtenerla viendo lo que ha sucedido con el proyecto Genoma Humano: su lectura ha sido posible, incluso en un plazo inferior al inicialmente estimado, gracias al masivo esfuerzo investigador[3].
¿Qué aporta la neurociencia al conocimiento del funcionamiento de ciertos aspectos de la comunicación? Desvela que tienen lugar algunos efectos sorprendentes y que venían siendo insospechados.

La emisión y captura de información, así como su procesamiento y los efectos resultantes de éste, implican una actividad cerebro-mente, cuyo conocimiento nos viene proporcionado por la neurociencia y que supera con mucho lo que podríamos imaginar. La comunicación incluye aspectos que no es fácil intuir.
Por ejemplo, sabemos que una parte importante de la comunicación está mediada por el sentido de la vista; no merece la pena insistir en ello. Pero la vista nos permite percibir bastante más de lo que nos imaginamos. Si queremos saber más acerca de lo que este sentido puede aportar a los procesos de comunicación, nos vendrá bien conocer la forma en que realmente funciona.

Hay que empezar por reconocer que se trata de un sentido ciertamente complejo; parece ser que en la visión y el reconocimiento de lo que se ve intervienen más de 20 áreas cerebrales distintas. Por ejemplo, La percepción del color, la forma y el movimiento, aunque nos parece que constituyen distintos aspectos de un único fenómeno, se trata en realidad de tres diferentes, que se producen en distintas áreas del cerebro y que son integrados por éste (de hecho, como resultado de un accidente puede ser dañado uno de ellos, por ejemplo la percepción del color o del movimiento, conservándose la funcionalidad de los otros dos). De forma similar, hay que distinguir entre la percepción y el reconocimiento de las imágenes. En el reconocimiento de las imágenes intervienen áreas cerebrales distintas, dependiendo de la naturaleza del objeto a reconocer. Por ejemplo, intervienen zonas diferentes dependiendo de si la imagen a reconocer corresponde a un rostro humano o a una herramienta.

Otros aspectos de la visión, que de algún modo tienen que ver con la comunicación, son aún más sorprendentes. Por ejemplo, como resultado de algún accidente que afecte a la corteza visual o a algunas estructuras que conducen las aferencias sensoriales relacionadas con la visión que llegan a dicha corteza, una persona puede sufrir una ceguera, de modo que deje de ver imágenes como las que normalmente percibimos. Dicha persona dirá, con razón, que no ve nada, a consecuencia de su ceguera. Sin embargo, como señala el Profesor Rubia[4], refiriéndose al fenómeno de la “visión ciega”, en el año 1967 se hizo un experimento en la Universidad de Cambridge, consistente en extirpar a un mono la corteza visual primaria, lo que provocó la ceguera del animal.  A pesar de ello, al poco tiempo, el mono fue capaz de andar evitando los obstáculos de su camino, que no veía en el sentido convencional, pero que de alguna forma “detectaba” mediante su sentido de la visión.

Poco más tarde, en la Universidad de Oxford se hizo una investigación, en cierto modo similar, con un paciente que, como resultado de una operación en el hemisferio derecho, se había quedado ciego para el hemicampo visual izquierdo. Cuando se le mostraron unos puntos luminosos situados en el hemicampo derecho, el paciente era capaz de señalar su posición, pero cuando los puntos luminosos se localizaban en el hemicampo izquierdo, el paciente decía que no los veía. Cuando le insistieron en que  al menos tratase de adivinar su posición, señalando dónde pensaba que podrían estar, aunque no los viese, resultó que señaló su posición con toda precisión. Se ha comprobado que esto sucede en el caso de bastantes personas que sufre algún tipo de accidente que provoca el deterioro de la corteza visual de su cerebro. El sentido de la visión les permite localizar los objetos, aunque no sean conscientes de ello ni percibir las imágenes,
Pero el tema no queda ahí. A la pregunta de sí puede un ciego detectar la expresión de miedo en una imagen de un rostro que se le muestre, la respuesta es que sí (siempre que la causa de la ceguera se deba a daños en la corteza visual, y no en otras órganos, como por ejemplo los ojos). ¿Cómo es posible esto?

La explicación simplificada sería la siguiente. Todas las aferencias sensoriales, a excepción del olfato, llegan a una estructura cerebral llamada tálamo. A continuación, el tálamo reenvía la información a otras partes del cerebro, que procesan, cada cual de una forma específica, dicha información. En el caso del sistema visual, la información se envía a la corteza visual, que es donde se generan las imágenes, pero también se dirige a la amígdala, que es donde se generan las emociones correspondientes al miedo. En su zona existen unas neuronas espejo, que permiten replicar la sensación de miedo en un sujeto que contempla la expresión facial de miedo reflejada en la cara de otra persona. De esta forma, las neuronas espejo de la zona de la amígdala generan la emoción correspondiente al miedo en el sujeto que tiene ante sí otra persona con una expresión de miedo reflejada en su rostro. A través de este mecanismo, el ciego no ve el rostro de la persona asustada que tiene delante, pero percibe la emoción de miedo que producen en él sus neuronas espejo, activadas por su amígdala, que responde a la información que le llega a través del tálamo, que se supone que está intacto. Es decir, el ciego no “ve la imagen” de la cara asustada que tiene delante, pero “siente la emoción de miedo” generada a través del mecanismo indicado.

De forma similar, una persona puede detectar la expresión de repugnancia reflejada en la cara de alguien que tiene delante y que recibe directamente los estímulos repugnantes, por un mecanismo similar al que se acaba de describir, con la diferencia de que en este caso, donde dirige el tálamo la información que le llega procedente del ojo, además de a la corteza visual, es a otra zona del cerebro llamada ínsula anterior izquierda, que es la que detecta la emoción de la repugnancia, la cual es replicada, también en este caso, por las neuronas espejo correspondientes. A través de este proceso, se genera igualmente dicha emoción en la persona que observa a la que recibe directamente los estímulos repugnantes, lo cual provoca en el observador las reacciones visceromotoras y la sensación física que acompañan a la emoción de repugnancia: por lo tanto, dicho observador no solamente ve la expresión facial del otro, sino que además percibe en su cuerpo la citada emoción, como resultado de las sensaciones físicas que experimenta.

En el esquema que se incluye a continuación se representan de forma gráfica los procesos indicados, correspondientes al sentido de la visión[5].





Esto pone de manifiesto que nuestro sentido de la visión hace bastante más que generar imágenes en nuestra corteza visual: sirve para captar una información que luego es transmitida a y procesada por distintas partes del cerebro, cada una de las cuales saca unas “conclusiones”, que forman parte del complejo proceso global de comunicación. Un aspecto muy interesante de todo esto es que sucede sin que muchas veces seamos consciente de ello; es decir, que estamos “comunicando” sin darnos cuenta de que lo hacemos ni de qué comunicamos, y esta comunicación puede estar afectando a los resultados de la colaboración dentro de un grupo, sin que sea consciente de ello el individuo que provoca este efecto. De forma similar, podemos estar siendo receptores de la comunicación emitida por otros, sin tener una plena consciencia de ello.
Con lo que se acaba de exponer se pretende solamente presentar un ejemplo del modo en que los conocimientos del campo de la neurociencia pueden contribuir a entender, y como consecuencia, a gestionar mejor la comunicación entre las personas, y por tanto las distintas actividades sociales en las que ésta tiene una influencia significativa, entre ellas la colaboración entre los integrantes de un determinado colectivo, que persiguen uno o varios objetivos comunes.

Para finalizar, es importante destacar el gran esfuerzo investigador que se está llevando a cabo, por parte de entidades del máximo nivel científico, dentro de los diversos campos de la neurociencia; esto está permitiendo conocer mejor el cerebro y los fundamentos de la actividad mental. De forma resumida, puede decirse que las personas somos como somos y funcionamos como funcionamos porque nuestro cerebro es como es y funciona como funciona. Por consiguiente, no sería sensato ignorar, al estudiar cualquier aspecto del comportamiento de las personas, lo que la neurociencia nos puede ayudar a entender.
Es más: debería alentarse una mayor presencia de los neurocientíficos, junto con los psicólogos, sociólogos y otros expertos, a la hora de buscar los modos de lograr una óptima integración y estructuración de las capacidades individuales de los miembros de un colectivo, con vistas a la optimación de los resultados globales de aquellos procesos es los que la colaboración sea uno de los aspectos clave.



[1] Esta cuestión la trata dentro del capítulo 5. Por cierto, dicha publicación constituye una obra magistral, en la que se exponen los fundamentos del comportamiento humano y las estructuras cerebrales en las que se basa el mismo
[2] En muchas partes del cerebro, la misma zona que se activa cuando se ejecuta una acción, se ejecutan también cuando se recuerda, se ve a otra persona realizarla o simplemente, se imagina.
[3] En el proyecto Genoma Humano participaron unos veinte importantes grupos de investigación de diversos países
[4] En su libro “¿Qué sabes de tu cerebro?”, publicado por “Temas de hoy”.
[5] Queda aún mucho por descubrir en este terreno, pero algunos neurocientíficos piensan que cada emoción es procesada por un sistema neural independiente, lo que tendría la ventaja de una mayor velocidad en la detección de la emoción correspondiente.  

domingo, 8 de julio de 2012

"Que la política retroceda y que la gente dé un paso adelante"

Así se expresaba Alessandro Baricco, el autor del delicioso libro "Seda", en Bilbao dentro del marco del encuentro de intelectuales "Ideas para cambiar el mundo" que se ha celebrado en el Palacio Euskalduna de Congresos y de la Música durante este primer fin de semana de Julio. 

Hace 20 años Alessandro Baricco, novelista, dramaturgo y periodista italiano, fundó una librería en Turín. Con la peculiaridad de que sólo vendía 18 libros escogidos por 18 alumnos, profesores y amigos que se reunían en torno a una escuela de escritura. Tuvo que cerrar, claro, eran demasiadas las pérdidas. Pero fue un acto de rebeldía contra la impersonalidad de las grandes librerías que empezaban a instalarse entonces en Italia. Fue un gesto de un grupo de intelectuales con conciencia crítica. Porque alguien tiene que vigilar y denunciar los abusos y las injusticias... 

Alessandro Baricco cree que en el futuro habrá menos Estado, menos dinero público, menos gestión pública... tendremos que socializar las deudas, la comunicación y los sueños... y crear comunidades fuertes. Es lo que ellos hicieron con la librería de Turín, crear una comunidad, dar un paso adelante e imaginar el mundo del mañana. Y es que Baricco piensa que la Administración sólo debe de ser un corrector casi invisible de las redes establecidas por las personas, mientras se opone a que el Estado financie la cultura, donde, en el caso de Italia, hay sectores enteros subvencionados por el Estado como el teatro, la danza, la música y la ópera. Ésto solo crea monopolios y no puede ser así. El Estado, en su opinión, debe dedicarse a crear público a través de la educación. Subvencionando las entradas para que todos puedan acercarse a la cultura.

El mundo que va a venir puede ser mejor que el nuestro, sobre todo si nosotros trabajamos para que así sea. Si nos empeñamos en verlo todo oscuro, al final lograremos que llegue la oscuridad... El futuro siempre ha dado miedo, continúa Baricco, como cuando llegó la Ilustración en el siglo XVII. Muchos se asustaron porque se proponía un cambio radical de costumbres en todos los ámbitos. Pero a él no le da miedo ni siquiera la perspectiva de un empobrecimiento general como consecuencia de la crisis. Sólo me preocupa que se vuelvan más pobres los que ya son pobres, señala, y añade, la labor de los intelectuales está en vencer ese miedo

viernes, 6 de julio de 2012

Las empresas cooperativas ayudan a construir un mundo mejor

La Asamblea General de las Naciones Unidas proclamó el primer sábado de Julio como Día Internacional de las Cooperativas. Este año, pues, coincidirá en España con la celebración de la festividad de San Fermín mañana día 7 de Julio. El tema para 2012 es el que da título a este artículo "Las empresas cooperativas ayudan a construir un mundo mejor", y se vincula con el Año Internacional de las Cooperativas 2012 que tiene como objetivo fomentar el crecimiento y la creación de cooperativas en todo el mundo, y reconocer las acciones de las mismas para contribuir a alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio. 

En el sudeste asiático, encontramos un país, Indonesia, en el que las cooperativas han contribuido a impulsar el crecimiento, reducir la pobreza y promover la cohesión social. El responsable de comunicaciones en la oficina de la OIT en Yakarta informa sobre un proyecto que involucra a mujeres de las zonas rurales en las islas Maluku. 

Una pequeña comunidad de bajos ingresos en las islas Maluku de nombre Toisapu, consideraba la nuez moscada como una fruta de poca utilidad. Sus habitantes sólo utilizaban la semilla y la fibra que la rodea, y desechaban el resto. Sin embargo, en 2010, la "Cooperativa Sejuk Women" tuvo la idea de utilizar ese resto de la fruta para hacer zumo. Al comienzo producían alrededor de 50 botellas al mes. Hoy en día la producción alcanza las 2.400 botellas y sigue creciendo. 

Como resultado de este proyecto, las mujeres que participan en él obtienen mayores ingresos y disfrutan de mejores condiciones de vida. El número de miembros de la Cooperativa también ha aumentado de 15 a 25 personas. En la actualidad, la cooperativa distribuye zumos en todo el país, incluyendo la capital Yakarta, y hasta en lugares tan lejanos como Holanda. 
El objetivo de "Sejuk Women" es seguir creciendo, comenzar un programa de ahorro y crédito, participar en programas de seguridad social para la mejor protección de sus miembros y ampliar sus actividades comerciales a la producción de pan, y a la pesca de agua dulce. 

Según las más recientes estadísticas de 2012, existen más de 192.000 cooperativas en Indonesia con un total de 33,6 millones de miembros, o lo que es lo mismo, un 14,1% de la población. La mayoría de estas cooperativas (cerca del 70%) están ubicadas en las zonas rurales. 

"Indonesia es un buen ejemplo de un país que ha registrado un resurgimiento de las cooperativas, contribuyendo al crecimiento económico y promoviendo la inclusión social, la reducción de la pobreza y el desarrollo sostenible" ha afirmado Simel esim, Directora del sector de Cooperativas de la OIT en Ginebra.