Propuestas en el ámbito empresarial-laboral (I)

Empresa y sociedad: RSE como punto de encuentro.

Josep M. Lozano[1] llega a la conclusión de que ya no es válida la pregunta acerca de si estamos a favor o en contra de la empresa. La pregunta ahora es ¿qué modelo de empresa preferimos y hasta qué punto apostamos por él? En el discurso que hemos desarrollado en estas propuestas ya hemos dejado vislumbrar la respuesta: aquélla que se inserta en una economía al servicio de los valores sociales.

Y es que el “espíritu empresarial” no debe restringirse a su significado económico, sino que debe considerarse en un sentido global más amplio, una actitud emprendedora a la hora de construir un mercado más justo y “ajustado” a los retos a los que nos enfrentamos, pero también que dé respuesta a las necesidades de los entornos inmediatos, como ya apuntábamos con el concepto de economía de proximidad (ver propuestas en el ámbito económico institucional (II).

Afirma Michel Rocard[2] que la empresa también es víctima de la evolución en curso. Los accionistas son ajenos a la empresa a la que sólo tratan de exprimir en una “economía de casino”: beneficios inmediatos y especulativos. Por otra parte, un sueño revolucionario como lo fue que los empleados participaran en los consejos de administración, ahora se ha convertido en una cuestión de supervivencia: es imprescindible un gobierno empresarial con los stakeholders. En este sentido la apuesta por la aplicación de marcos de RSE pudiera dar un impulso a nuevos modos de hacer en el entorno económico y laboral, que favorezcan un mejor intercambio de valor entre la empresa y los grupos de interés, que a su vez, genere mayor riqueza y bienestar social.

Ya lo veíamos con el papel a jugar por parte de las empresas en la consecución de los Objetivos de Desarrollo. Las empresas que invierten en dar soluciones a sus grupos de interés, al entorno en el que se sitúan, contribuyen al desarrollo sostenible favoreciendo el establecimiento de un círculo vicioso: el desarrollo sostenible crea sociedades más prósperas y en este tipo de sociedades encontramos a los trabajadores cualificados y mercados activos que las empresas necesitan.

Por otra parte la práctica de la RSE, a pesar de ser un modelo de gestión voluntario de las empresas, puede desarrollar mecanismos de autoevaluación para la “vigilancia” de su cumplimiento. Y es que en los próximos años lo que se produce tendrá que tener un valor social, lo que necesitará del desarrollo de estándares de valor social para todo tipo de organizaciones, privadas y sin ánimo de lucro, pero también para el propio sector público. La administración debe orientar a la sociedad y por tanto debe ser ejemplar.

Sin embargo esta evaluación también deberá realizarse en clave sectorial. Josep María Lozano nuevamente nos recuerda: “La RSE no avanzará si no se plantea en clave sectorial y de manera adecuada a cada sector…es necesario que los sectores empresariales se planteen cuáles son las expectativas que la sociedad tiene respecto a su actividad y cuál es su contribución a la sociedad… requiere sintonizar con la sociedad percibir sus demandas y desarrollar la capacidad de reflexionar sobre la propia práctica”.

Empleo de calidad como objetivo clave del bienestar social.

Teniendo en cuenta, como precisa la propia Comisión Europea[3], que la participación en el mundo laboral y el acceso a un empleo encajado suponen uno de los factores más importantes de cohesión social, la problemática del desempleo en general -y del juvenil en particular- pone en jaque la estabilidad social de nuestro sistema y los valores que lo sostienen.

Sin desvalorizar el papel que los propios trabajadores tienen a la hora de poner en marcha sus itinerarios profesionales, la Comisión Europea afirma que, la exitosa integración de los jóvenes en el mercado de trabajo no depende tanto de sus niveles individuales de compromiso, sino de las condiciones que las sociedades particulares imponen a su participación en el mercado laboral.

Por otra parte, el ámbito laboral y su foco de mejora no puede centrarse única y exclusivamente en el desempleo. El empleo de calidad representa un factor de dignidad personal y colectiva, así como de inclusión social. La inseguridad en el lugar de trabajo, los salarios bajos y las horas extraordinarias obstaculizan la conciliación de la vida profesional y la vida personal y familiar, y por ende el bienestar social.

Es necesario crear empleo sí,
pero empleo productivo,
de calidad, del conocimiento.

Como indicábamos en un estudio de NSF sobre la calidad de empleo de los jóvenes[4], el empleo de calidad es un factor determinante que también indica el nivel calidad de vida y de avance de una sociedad. Al valorar un empleo como de alta calidad estamos conociendo por un lado, lo que los trabajadores valoran, pero además observamos que a estos empleos están asociadas otras características: son empleos que incluyen un ambiente de trabajo saludable, seguro y que ejerce de soporte para la persona; son valorados como empleos interesantes; están dotados de recursos suficientes para poder desempeñar eficazmente el trabajo; ofrecen formación; el sujeto tiene la percepción de que recibe un pago justo; conllevan una carga de trabajo razonable, y ofrecen facilidades de conciliación con la vida personal.

Como sucede con las políticas de RSE, los empleos de calidad no sólo son más satisfactorios para los empleados, sino que además tienen grandes beneficios para los empleadores, tales como la reducción del absentismo laboral, una menor rotación de personal en las empresas y unos niveles mayores de productividad. De este modo la calidad del empleo tiene un claro efecto positivo sobre la productividad de las empresas de una región y, por ende, sobre su mayor desarrollo económico.

Pero toda esta teoría se ha visto amenazada ante una coyuntura económica de destrucción de empleo como la existente.

En las empresas tiene que comenzar a generarse una cultura que favorezca al empleado sobre otros recursos productivos. Como afirmábamos en el Informe "Jóvenes, elemento clave en la sociedad del conocimiento", frente a la economía financiera debemos volver a valorizar el capital humano, como elemento de desarrollo de las economías en general y creador de bienestar en el entorno cercano. La propia OIT y el FMI en su conferencia de Oslo sobre "Los desafíos del crecimiento, el empleo y la cohesión social”[5] han afirmado que la creación de empleo debe estar en el centro de la recuperación económica. De hecho, se acordó que el empleo pleno debería ser un objetivo macroeconómico clave junto con una baja inflación y presupuestos fiscales sostenibles.

El capital humano es el factor competitivo más importante en cualquier organización, en él reside el conocimiento, la creatividad, la creación de valor,…, por tanto la generación de entornos laborales y empleos de calidad, cuidar de los activos más importantes de la organización y reconocer a la empresa como un espacio de desarrollo de personas, se constituyen en claves para generar mayor desarrollo en nuestra sociedad.

Nuevas relaciones en el entorno laboral.

Ligado al punto anterior, en lo referente a la empresa como lugar de aprendizaje y desarrollo, de lugar de encuentro de personas con intereses (que no necesariamente pasan por ser los mismos), nos encontramos con una amplia literatura desarrollada en los últimos años.

Antonio Argandoña[6], se pregunta si puede existir el amor en la empresa. A lo que da una respuesta inequívocamente afirmativa: “Las personas necesitan desarrollar alguna forma de amor en sus relaciones dentro de cualquier organización humana, si ésta debe ser eficaz, atractiva para las personas y capaz de ser sostenible o consistente en el tiempo”[7].

En este proceso es necesario desarrollar la empatía, la inteligencia social, reconocer los intereses de los “otros” y reconocer los deberes morales que tenemos para con ellos…”. Un proceso difícil porque los intereses de las personas están en un constante proceso de cambio.

En cualquier caso, Argandoña propone un esquema básico de motivaciones, a saber:

- Extrísecas, que hacen referencia a la respuesta del entorno a las acciones de una persona, por ejemplo el salario.

- Intrínsecas, que experimenta el sujeto en sí mismo, no porque se las procuren los demás, por ejemplo la satisfacción personal con el éxito.

- Trascendentes: aquellas que buscan los resultados no en el mismo agente sino en otro: sus efectos se producen en otras personas, más allá del propio agente.

Las tres categorías están presentes en mayor o menor medida en las acciones que realizamos dentro de la empresa, y por tanto, a mayor reconocimiento de ellas, mayor efectividad tendremos a la hora de crear buenos entornos de trabajo.

Más allá del reconocimiento de las motivaciones en intereses, desde el I-Talde de Transformación Empresarial de Innobasque nos indican: “Cuando analizamos las dinámicas a poner en marcha y los retos que se plantean las organizaciones que inician procesos de transformación, nos encontramos como denominador común que somos LAS PERSONAS, con nuestras actitudes, emociones y respuestas ante los cambios los principales protagonistas y responsables de facilitar o entorpecer estos procesos. Por lo tanto es inevitable hablar de emociones como palancas o frenos, como estímulos u obstáculos para la innovación y el cambio y la transformación”[8].

Del mismo modo que observábamos en la revolución educativa, si queremos abordar con éxito un proceso de transformación en las organizaciones, tendremos que aprender a identificar y gestionar adecuadamente nuestras emociones en los espacios de trabajo, recordando aquélla máxima de que “la revolución empieza por uno mismo”. Al mismo tiempo que trabajamos el reconocimiento de los intereses subjetivos del “otro”.

En este punto adquiere gran importancia la puesta en marcha de estrategias para el desarrollo de la Inteligencia Emocional[9], y las competencias que el Consorcio de Inteligencia Emocional de Innobasque establece como prioritarias en ese sentido: Autoconciencia, Autorregulación emocional, Motivación, Empatía, Destrezas sociales.

Esto, unido a la definición de objetivos compartidos y a una comunicación fluida y transparente, favorecerá el establecimiento de nuevas relaciones dentro de las organizaciones.

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[1] http://www.josepmlozano.cat/Bloc0/PersonaEmpresaySociedad/tabid/218/language/es-ES/Default.aspx

[2] Michel Rocard, primer ministro francés de 1988 a 1991, “Más allá con la izquierda”, Revista la Factoría. www.lafactoria.eu

[3]EUROPEAN COMMISSION, “European Research on Youth”. 2009.

[4] NOVIA SALCEDO FUNDACIÓN, “Estudio de la Calidad del Empleo Joven de la CAPV”, para Lanbide 2009.

[5] www.ilo.org

[6] Profesor ordinario de Economía. Cátedra “La Caixa” de Responsabilidad Social de la empresa y Gobierno Corporativo. IESE.

[7] ARGANDOÑA, A. “El amor en la empresa”, IESE 2010.

[8] INNOBASQUE,”Dinámicas de gestión basadas en las personas”, 2010.

[9] Inteligencia Emocional es la capacidad de comprender y gestionar adecuadamente las emociones propias y ajenas.